Powrót do biura a zwolnienia chorobowe

„W w pełni zdalnym zespole nie ma szans na taki przepływ wiedzy jak w biurze.”

„Wprowadziliśmy RTO — liczba L4 wzrosła, a ludzie zaczęli znikać mentalnie.”

„A u nas? Wreszcie da się normalnie onboardować nowych ludzi.”

Na początku 2026 roku w OFFDIGITAL rozmawialiśmy z menedżerami dziesięciu zespołów technologicznych w Polsce, działających w firmach liczących od 50 do 300 osób. Wszystkie te organizacje w 2025 roku w różnym stopniu wprowadziły polityki powrotu do biura: od jednego dnia w tygodniu, przez modele hybrydowe, aż po niemal pełne RTO. Pytaliśmy nie tylko o motywacje i potencjalne zyski, ale też o koszty: zwolnienia chorobowe, zmęczenie zespołów, rotację i spadki energii do pracy.

Dlaczego absencja to w IT twardy koszt, a nie „miękki” temat HR

W polskich firmach technologicznych absencja chorobowa wciąż bywa traktowana jak miękki, „HR-owy” temat. Tymczasem w praktyce jest to jeden z bardziej niedoszacowanych kosztów operacyjnych. Jeśli przyjmiemy bardzo konserwatywne założenie, że doświadczony inżynier, product manager czy specjalista od infrastruktury kosztuje firmę około trzydzieści tysięcy złotych miesięcznie po stronie całkowitego kosztu pracodawcy, to jeden dzień jego nieobecności to mniej więcej 1400–1500 złotych „na papierze”. To jednak dopiero początek rachunku. W realnym świecie IT dochodzą do tego koszty przejmowania zadań przez innych, opóźnienia w sprincie, większe ryzyko błędów, dodatkowe spotkania, nerwowe przeplanowywanie roadmapy i efekt domina w postaci przeciążenia pozostałych osób. W rozmowach z dyrektorami operacyjnymi i finansowymi bardzo często padały liczby rzędu dwóch do trzech i pół tysiąca złotych jako realny koszt jednego dnia nieobecności specjalisty, kiedy policzy się wszystkie skutki uboczne.

Skala problemu: jak to wygląda w średniej firmie

Wystarczy pomnożyć to przez skalę. W firmie, w której sto osób pracuje w rolach bezpośrednio wpływających na delivery, przy średniej absencji rzędu dziesięciu dni rocznie na osobę, mówimy o tysiącu dni nieobecności. Przy bardzo ostrożnym koszcie 2500 zł za dzień daje to około 2,5 miliona złotych rocznie. To pieniądze, które nie pojawiają się w jednym wierszu w P&L, ale rozlewają się po budżecie w postaci opóźnień, nadgodzin, utraconych okazji sprzedażowych i frustracji klientów wewnętrznych. W tym kontekście każda decyzja organizacyjna, która wpływa na poziom zmęczenia i zdrowia zespołów, przestaje być „miękka”.

Co zmienia RTO w praktyce

I dokładnie w tym miejscu pojawia się temat RTO. W sześciu z dziesięciu zespołów, z którymi rozmawialiśmy, w pierwszych dwóch–trzech miesiącach po wprowadzeniu powrotu do biura pojawił się zauważalny wzrost absencji. Nie był dramatyczny, ale wystarczający, żeby menedżerowie zaczęli liczyć konsekwencje w terminach i kosztach. W trzech zespołach wskaźniki L4 pozostały na podobnym poziomie, ale jednocześnie spadła przewidywalność pracy i wzrosło przeciążenie ludzi, którzy „zostali na posterunku”. W jednym przypadku statystyki wyglądały trochę lepiej niż wcześniej, bez wzrostu zjawisk, takich jak ghosting, cicha absencja, mentalne wylogowywanie się z pracy. Należy nadmienić, że firma, u której nie zauważono wzrostu nieobecności, bardzo poważnie podchodziła do tematu dobrostanu swoich pracowników - słuchając ich feedbacku i oferując dodatkowe benefity. Dało się też zauważyć korelację: w firmach, które w niewielkim stopniu polegały na umowach o pracę, temat zwolnień chorobowych pojawiał się rzadziej, za to częstsze były krótkie nieobecności i opóźnienia terminów. To pokazuje, że skutków zmiany modelu pracy nie da się po prostu „ominąć” — zmienia się tylko ich forma.

Najciekawsze przypadki, które widzieliśmy

Rachunek na 150 tysięcy złotych

Jedna z firm produktowych, zatrudniająca około 120 osób, wprowadziła trzy dni w biurze z miesiąca na miesiąc. Decyzja była szybka, bez pilota i bez wyjątków. W kluczowym zespole inżynierskim, liczącym trzydzieści osób, absencja w kolejnym kwartale wzrosła o około 20 procent. Najczęściej znikały osoby dojeżdżające ponad godzinę w jedną stronę. Jeśli policzyć to bardzo zachowawczo jako dodatkowe dwa dni L4 na osobę w kwartale i przemnożyć przez realny koszt dnia pracy, firma zapłaciła około 150 tysięcy złotych w ciągu trzech miesięcy. I to bez liczenia opóźnionych kamieni milowych, nerwowych replanów i dodatkowych godzin menedżerów. Dopiero korekta polityki do dwóch dni w biurze, wprowadzenie wyjątków i jasne wytłumaczenie, po co w ogóle ludzie mają tam przyjeżdżać, zaczęły stabilizować sytuację.

Brak UoP? Brak L4!

Najbardziej podstępna była historia startupu zatrudniającego około 70 osób. Wprowadzono cztery dni w biurze, a po kilku miesiącach wskaźniki zwolnień chorobowych nie zmieniły się znacząco. Dopiero głębsza analiza pokazała, że ta „stabilność” była w dużej mierze iluzją. Firma nie zatrudniała nikogo na umowę o pracę — wszyscy byli na B2B — więc w praktyce ludzie po prostu nie brali chorobowego, żeby nie tracić pieniędzy. Zamiast L4 pojawiły się inne sygnały ostrzegawcze: pojedyncze dni „offline”, znikanie z kalendarzy, odwoływanie spotkań w ostatniej chwili i przesuwanie terminów bez jasnej komunikacji. Projekty zaczęły się ślizgać nie dlatego, że brakowało kompetencji, ale dlatego, że w najmniej przewidywalny sposób zawsze „kogoś brakowało”.

Co wydaje się działać

Z tych rozmów wyłania się jeden model pracy stacjonarnej, który nie budzi w zespołach oporu i nie generuje tych samych negatywnych efektów co sztywne polityki RTO. Chodzi o pracę hybrydową bez odgórnie wyznaczonych „obowiązkowych” dni w biurze, w której to zespoły same ustalają momenty intensywnej pracy na miejscu. Najczęściej są to dni wypełnione spotkaniami, warsztatami, onboardingiem nowych osób albo kickoffami projektów, czyli sytuacje, w których fizyczna obecność faktycznie wnosi wartość. Takie zjazdy są zwykle łączone z elementem integracyjnym, dzięki czemu pracownicy nie postrzegają ich jako przykrego obowiązku, lecz jako urozmaicenie pracy i okazję do realnego spotkania zespołu. W tym modelu biuro przestaje być symbolem kontroli, a zaczyna być narzędziem używanym wtedy, gdy rzeczywiście ma to sens.

Podsumowanie

Wszystkie te historie łączy jeden wniosek: RTO samo w sobie nie jest ani oszczędnością, ani kosztem. Jest dźwignią, która może przesunąć rachunek w jedną albo w drugą stronę. Jeśli zmiana jest narzucona, ignoruje realia dojazdów i nie towarzyszy jej żadna inwestycja w regenerację, szybko materializuje się w kosztach absencji, opóźnień i rotacji. Jeśli jest wdrażana jako narzędzie do rozwiązania konkretnych problemów organizacyjnych i idzie w parze z dbałością o obciążenie ludzi, może ograniczyć straty, które wcześniej były rozproszone po całej organizacji.

W OFFDIGITAL patrzymy na to jeszcze szerzej. RTO dotyka nie tylko logistyki pracy, ale przede wszystkim zdolności ludzi do regeneracji poznawczej. A bez niej nawet najlepsza polityka biurowa staje się krótkoterminową optymalizacją, która w dłuższym horyzoncie generuje ukryte koszty. W firmie stu- czy dwustuosobowej różnica kilku dni absencji na osobę rocznie to setki tysięcy, a często miliony złotych. To pieniądze, które bardzo łatwo przepalić jedną źle przygotowaną decyzją organizacyjną.

Dlatego mówimy wprost: jeśli firmy technologiczne w Polsce chcą naprawdę kontrolować koszty absencji, opóźnień i wypalenia, muszą zacząć liczyć te decyzje w złotówkach, a nie tylko w deklaracjach o „kulturze pracy”. Bo rachunek i tak przychodzi — pytanie tylko, czy w formie przemyślanej inwestycji w zdrowie zespołów, czy w postaci nieplanowanych milionów po stronie strat.